Мысль о том, что каждое поколение отличается от предыдущего, банальна. Но Брюс Турган написал оригинальную книгу. Он считает, что в ближайшее время нельзя будет ни продавать, ни управлять персоналом без понимания того, какие качества отличают тех, кто родился в период с 1978 по 1991 год. Это люди качественно иной формации, чем их родители, поэтому в этом веке между ними могут наметиться особенно большие противоречия. И за победу придется побороться.

Люди, рожденные после «бэби-бума» и кризиса середины 1970-х годов на Западе и после распада СССР, составляют наиболее динамично растущий сегмент наемной рабочей и покупательской силы, чья доля в течение ближайших пяти лет может составить около 20%. Сегодня — это подчиненные и покупатели. Завтра — начальники и создатели новых товаров. А ведь их отличают совсем иные намерения и черты характера. Они, по мнению Брюса Тулгана, более циничны, но не прощаются с детской мечтательностью. Они могут быть расчетливыми и в то же время болтливыми, они проявляют свои эмоции и требования к этому миру. А этих требований у них гораздо больше, чем у предков. Нынешние «деточки», воспитанные сверхзанятыми родителями, желтыми медиа и Интернетом с потоком откровений, скептически рассматривают концепцию, которую еще три десятилетия назад президент Кеннеди пытался внедрить в сознание населения — «не спрашивай, что страна может сделать для тебя, спроси себя, что ты можешь сделать для страны». И вот в Америке случилось то же, что у нас — вопреки пропаганде в стране выросла армия индивидуальностей, в которой каждый считает, что мир у него в большом долгу, и занят в первую очередь своими запросами.

Брюс Тулган уже известен своими книгами «Как управлять поколением X», «Выиграть войну за таланты» и другими. С его точки зрения, поколение Y — это не «инфант террибль» с неустойчивой психикой, а наоборот, люди, которые слишком хорошо понимают свои жизненные цели. Именно поэтому прежние приманки общества на них не действуют. Они равнодушны к перспективам долгосрочного найма, планомерной карьеры и постепенному обучению налаженному бизнес-процессу. Во-первых, они вообще мало верят обещаниям, а во-вторых, они хотят все сразу и не склонны уступать блага другим. Для них нет авторитетов. Они слышали множество примеров того, как человек превращался из ничтожества в миллиардера, и жаждут совершить подобную трансформацию. Их более трудолюбивые и терпеливые начальники жалуются на то, что стажеры приходят с завышенными ожиданиями и совершенно неуправляемы.

Автор приводит в пример типичный случай: менеджер решил поставить на место продавца-грубияна, который откровенно хамил покупателям, а тот вместо извинения резко заявил своему начальнику: «Знаете, я как раз подумывал, не купить ли мне этот магазин. И по тому, как вы себя ведете, вы будете первым кандидатом на вылет». Автор намерено сгущает краски, стращая тем, что ждет нас в будущем. Найдет ли старшее поколение способ воздействовать на народившихся «мутантов» или отступит, отдав на откуп нахальной молодежи свои посты?

Однако не нужно воспринимать Людей Y как стаю саранчи, неуправляемых эгоистов. Брюс Тулган развенчивает четырнадцать наиболее распространенных мифов о молодежи. Он долго изучал ее особенности и, предоставляя на суд читателя результаты своего исследования, дает множество рычагов воздействия. Он описывает детально слабые места, ценности и истинные запросы поколения Y.

«Они не бесцеремонны, а просто нетерпеливы, смелы, прямолинейны и их раздражает ханженство, поэтому не пытайтесь манипулировать ими старыми шаблонами», — сетует автор. «Они не ленивы», — уверяет он, советуя руководителям просто не загружать представителей новой общественной формации долгой, нудной и бесперспективной работой, а предоставлять им интересные задачи и позволять использовать творческий подход. «Они не бунтари», — считает он и рекомендует просто более тщательно работать над своим имиджем, лидерскими навыками и старательней зарабатывать авторитет. «Дайте им великую цель и возможность быстро доказать свои способности, уважайте их, обозначьте границы и задачи, позвольте им самим определять средства, вознаграждайте их по заслугам, и они докажут, на что способны». При этом автор концепции считает, что поколение, несмотря на самоощущение всезнаек, многого не знает и не умеет — и в первую очередь, правил поведения в группе равных, не знает субординации, поэтому их следует учить манерам и правилам. Но делать это надо с осторожностью дрессировщика тигров. Для этого нужны и здоровая корпоративная культура, и слаженность руководящего состава, и технологии работы с «человеческими ресурсами».

Брюс Тулган уверяет, что на самом деле все это доступно. Он рассказывает, как на одном предприятии создали систему баллов и прозрачную систему их начисления, после чего молодые работники бросились набирать их так, словно играли в компьютерные игры. Он приводит слова одного молодого человека: «Вы хотите, чтобы я был вами восхищен? Произведите на меня впечатление!.. Не надо изображать из себя великого и всемогущего передо мной!» Поколение требует высоких результатов, но и само готово достигать больших высот и восхищать мир.